Почему количество звонков ничего не говорит о работе менеджера

У руководителя отдела продаж есть несколько цифр, которые приходится смотреть. Количество звонков — одна из них.

В отчете: один менеджер сделал за день 87 звонков, другой — 46, третий — 23. Первая реакция почти автоматическая: первый работает, второго надо подтянуть, с третьим пора поговорить.

Но сами по себе эти цифры почти ничего не говорят.

Менеджер может сделать сто звонков пяти клиентам. Другой — сорок звонков сорока разным людям. Третий часть дня провел в мессенджерах, сделал несколько подборов и закрыл две продажи.

И если смотреть только на количество звонков, самый эффективный сотрудник вполне может оказаться последним в рейтинге. В туризме работа менеджера редко состоит из одного звонка и одной сделки.

Один клиент легко создает десять звонков

Представим обычную продажу тура.

Клиент оставил заявку. Менеджер позвонил, уточнил запрос. Потом отправил подбор. Через несколько часов клиент позвонил сам и спросил про один из отелей. Потом менеджер перезвонил по цене. На следующий день обсудили новый вариант. Еще один звонок понадобился по документам, потом по оплате, потом перед вылетом.

В статистике телефонии получилось семь-восемь звонков. Но новых клиентов менеджер за это время обработал ровно одного. А рядом другой сотрудник сделал десять звонков десяти разным обращениям и впервые поговорил с десятью потенциальными туристами.

По количеству звонков они выглядят почти одинаково. По фактическому охвату клиентской базы — это две совершенно разные работы.

Поэтому вопрос, сколько менеджер звонил, полезен, но рядом нужен другой: скольким разным клиентам он позвонил. И тогда статистика начинает приобретать смысл.

Количество звонков показывает активность. Охват — работу с клиентами

Допустим, есть два менеджера. Первый сделал за день 120 звонков и связался с 30 уникальными клиентами. Второй сделал 65 звонков и связался с 48.

Можно ли сказать, что второй работал лучше? Тоже нет.

Возможно, у первого в работе несколько сложных подборов и много повторных согласований. Возможно, второй занимался первичными обращениями и большая часть разговоров была короткой.

Но теперь у руководителя появилась нормальная основа для разговора. Он видит не просто количество действий, а сколько клиентов этими действиями было охвачено.

Нужно разделять эти показатели.

Количество звонков показывает нагрузку и активность менеджера. Количество уникальных клиентов показывает охват. Среднее количество звонков на одного клиента помогает понять интенсивность работы.

А результат разговора показывает, к чему вся эта активность в итоге привела. И вместе эти показатели начинают что-то рассказывать о работе отдела продаж.

Даже звонок нужно сначала определить

Не каждый зафиксированный вызов стоит считать нормальным контактом с клиентом.

Менеджер набрал номер — человек не ответил. Звонок длился четыре секунды. Позвонил еще раз через пять минут — снова без ответа. Через час клиент поднял трубку, разговор длился три минуты.

В статистике — три исходящих звонка. В реальной работе — один разговор.

Поэтому для управленческих отчетов мы часто отдельно смотрим соединенные разговоры определенной длительности. Например, звонки дольше 15 секунд. Это не идеальный критерий и не универсальный закон, но он позволяет хотя бы убрать часть коротких технических вызовов и случайных соединений. При этом сам по себе порог в 15 секунд еще не гарантирует, что состоялся полноценный разговор с клиентом.

И сразу статистика начинает выглядеть иначе. У сотрудника было 80 исходящих вызовов, но разговоров, прошедших установленный фильтр, — 34.

Это уже намного полезнее, чем просто большая цифра 80.

Важно понимать, кому именно звонил менеджер

Показатель уникальных клиентов сам по себе еще не отвечает на главный вопрос.

Менеджер может весь день общаться с уже купившими туристами: уточнять документы, напоминать об оплате, отвечать на вопросы перед вылетом. Работа важная, безусловно. Но если руководитель хочет оценить, насколько хорошо обрабатываются новые обращения, эти звонки нельзя смешивать.

Поэтому нормальная аналитика должна различать не только количество клиентов, но и контекст работы с ними.

• Сколько новых клиентов получили ответ?
• Сколько сейчас находятся на подборе?
• К скольким вернулись после «я подумаю»?
• Сколько звонков относилось к сопровождению уже проданного тура?
• А сколько — к повторным клиентам, которые снова планируют путешествие?

Вот тут CRM становится важнее самой телефонии.

Телефония знает, что сотрудник разговаривал четыре минуты с определенным номером. CRM должна знать, кто этот человек, на каком этапе он находится, какой тур выбирает, что ему уже предлагали и зачем с ним сейчас разговаривали.

Для этого мы, собственно, и развиваем СмартВояж — CRM для турагентств. Обращения, подборы, сделки, документы, оплаты и история клиента должны находиться в одной системе. Тогда руководитель может оценивать не только количество звонков, но и то, как обрабатываются обращения и что происходит с продажами.

При этом наличие всей этой информации еще не означает, что любая нужная аналитика автоматически появится в готовом отчете. Ее все равно нужно правильно определить и настроить.

Без связи с клиентской историей мы измеряем телефонную активность. Со связью появляется возможность анализировать сам процесс продажи.

200 звонков еще не означают, что база проработана

Допустим, у менеджера сейчас 80 клиентов, которым по установленным правилам нужно сделать касание. За неделю он поговорил с 52 из них.

Вот это уже довольно понятная управленческая картина: не «сделал 174 звонка», а за неделю охвачено 52 из 80 клиентов, требующих контакта. То есть 65%.

И появляются правильные вопросы.

• Что с оставшимися 28?
• Почему с ними не было разговора?
• Они не ответили?
• Менеджер не успел?
• По ним вообще не поставлено следующее действие?
• Или часть клиентов уже неактуальна и зря остается среди активных?

Это полезнее для руководителя, чем требование сделать минимум 50 звонков в день.

Потому что менеджер может выполнить норматив по звонкам уже к обеду, десять раз пытаясь дозвониться до одной и той же группы клиентов. Формально показатель выполнен. А большая часть клиентов, которым действительно требовалось внимание, так ничего и не получила.

Важная вещь: считать охват нужно не только от всей базы, но и от той ее части, с которой сейчас необходимо работать.

В агентстве может быть несколько тысяч туристов, путешествовавших за последние годы. Но это не означает, что каждому из них нужно звонить именно сегодня. У одних только закончился отпуск, другие уже планируют следующую поездку, третьи давно не покупали и вполне могли уйти к конкурентам.

Вопрос уже не только в количестве контактов, но и в том, кому сейчас действительно нужно внимание.

В работе с повторными продажами и клиентской базой это особенно заметно. С клиентом можно поддерживать контакт, периодически переписываться, поздравлять с праздниками, отправлять предложения. Но если он раньше путешествовал дважды в год, а последние полтора года ничего не покупал, одних касаний явно недостаточно, чтобы считать работу успешной.

Так что хорошо бы понимать не только, со сколькими клиентами мы связались, но и почему именно с ними и что собираемся делать дальше.

Эфирное время тоже полезно. Но не само по себе

Есть еще один показатель — сколько времени менеджер провел в разговорах. У одного сотрудника 40 минут за день, у другого два с половиной часа. Казалось бы, второй явно работает больше.

Длинный разговор может означать хороший глубокий подбор, когда менеджер действительно разбирается в потребностях клиента, обсуждает варианты, объясняет нюансы и помогает принять решение. А может означать, что сотрудник за двадцать минут так и не смог понять, чего от него хотят.

С короткими звонками та же история. Возможно, менеджер просто отмахнулся от клиента. А возможно, это постоянный турист, с которым они работают уже пять лет и прекрасно понимают друг друга. Четырех минут оказалось достаточно, чтобы решить вопрос, на который у нового сотрудника ушло бы двадцать.

Поэтому эфирное время надо использовать прежде всего как показатель нагрузки и характера коммуникаций. Если один менеджер стабильно проводит в разговорах в три раза больше времени, чем остальные, есть повод разобраться, почему так происходит.

Может быть, у него больше клиентов. Может быть, он ведет сложные индивидуальные туры. А может быть, ему действительно стоит помочь с организацией работы.

Само по себе долго разговаривать — еще не значит хорошо продавать.

Самое интересное начинается после звонка

Менеджер поговорил с клиентом десять минут. Разговор состоялся, в отчете появилась активность, запись сохранилась.

• А дальше что?

• Удалось выяснить, какой отпуск человек планирует?
• Подготовили подбор?
• Клиент выбрал подходящие варианты?
• Договорились вернуться к обсуждению завтра?
• Или он просто сказал «спасибо, я подумаю», а менеджер на этом успокоился?

Последний вариант, кстати, довольно распространенный. Клиент сказал «я подумаю», менеджер тоже ушел думать. И теперь у нас два думающих человека, один из которых вообще-то должен заниматься продажей.

Но даже если разговор прошел прекрасно, важно, что произошло после него. В CRM должен остаться не только факт звонка, но и понятное продолжение. Что решили, кто за что отвечает и когда состоится следующее действие.

Не обязательно каждый звонок должен закончиться продажей или переходом на следующую стадию. Иногда нужно уточнить детали, дождаться ответа туроператора, обсудить варианты с семьей. Это нормально.

Ненормально, когда после разговора никто не понимает, что дальше.

Есть еще отдельный вопрос — насколько быстро менеджер вообще добрался до клиента. Можно сделать сто звонков за день, но если новый турист оставил заявку утром, а ему ответили только вечером, для этого конкретного клиента наша статистика уже мало что значит. Скорость обработки обращений нужно измерять отдельно, потому что активность отдела и своевременность реакции — разные вещи.

В результате сам звонок я бы воспринимал не как достижение, а как одно из действий внутри продажи. Его задача — помочь клиенту и продвинуть работу дальше.

Сравнивать менеджеров нужно очень осторожно

Одна из самых опасных вещей — построить рейтинг сотрудников по одному показателю. Например, по тому, кто больше всех звонит.

Вроде бы все прозрачно. Есть цифра, есть сотрудники, есть первое, второе и последнее место. Можно даже премию придумать. Только потом не стоит удивляться, что звонков стало больше, а продажи почему-то не изменились.

Если оценивать менеджеров по количеству звонков, они быстро научатся делать много звонков. Совершенно не обязательно, что вместе с этим они начнут лучше работать с клиентами.

Поэтому сравнивать сотрудников нужно по нескольким показателям, причем с учетом того, чем конкретно человек занимается.

Один менеджер обрабатывает новые обращения. Второй работает со сложными индивидуальными турами. Третий сопровождает постоянных клиентов и занимается повторными продажами. Если поставить их рядом в одном рейтинге по количеству звонков, получим красивую таблицу, из которой практически невозможно сделать правильный вывод.

Полезнее смотреть, сколько обращений сотрудник получил, как быстро начал с ними работать, со сколькими уникальными клиентами связался, сколько подборов подготовил, сколько клиентов дошло до бронирования и оплаты. И, конечно, сколько клиентов остается без понятного следующего действия.

При этом не нужно объявлять количество звонков бесполезным показателем. Он нужен. Просто его место — рядом с остальными цифрами, а не во главе всей системы оценки.

Иначе есть риск начать управлять не продажами, а соревнованием между менеджерами по количеству телефонных разговоров.

Что хочется видеть на экране руководителя турагентства

Предположим, руководитель утром открыл CRM. У него есть пять-десять минут, чтобы понять, как идут дела. Не хочется проводить полноценное расследование, выгружать таблицы, сводить их руками и по очереди звонить каждому менеджеру с вопросом, что происходит.

Мне было бы интересно увидеть прежде всего состояние работы с клиентами.

Сколько новых обращений поступило. Сколько из них обработано вовремя. Скольким клиентам действительно ответили, а не просто попытались позвонить. Сколько сейчас находятся на подборе, сколько дошли до бронирования, где нет следующего шага и какие сделки зависли без движения.

Рядом — охват клиентской базы. Со сколькими уникальными клиентами сотрудники связались за период? Кто из клиентов требовал внимания, но его не получил? Есть ли среди них постоянные туристы, которые раньше регулярно покупали, а теперь пропали?

И только после этого мне интересно смотреть на сами звонки: сколько их было, сколько состоялось нормальных разговоров и сколько времени менеджеры провели в общении.

Потому что тогда могут появиться довольно любопытные наблюдения.

Например, менеджер звонит больше всех, но общается преимущественно с небольшой группой клиентов. Или сотрудник делает относительно немного звонков, зато быстро обрабатывает новые обращения, у него хороший охват и клиенты нормально продвигаются к покупке.

А еще можно обнаружить менеджера, который прекрасно справляется с текущими заявками, но совершенно не успевает возвращаться к клиентам, попросившим подумать. И проблема может быть вовсе не в дисциплине. Возможно, у человека просто больше работы, чем он физически способен выполнить.

Вот ради таких выводов и нужны управленческие отчеты. Чтобы не просто видеть, кто сколько сделал, а понимать, где отдел справляется с работой, где не справляется и почему.

Что с этим можно сделать в Битрикс24

Если телефония подключена к Битрикс24 и звонки корректно связываются с контактами и сделками, часть необходимой информации уже есть в системе. Можно анализировать входящие и исходящие вызовы, длительность разговоров, ответственных, историю коммуникаций и движение клиента по CRM.

Посчитать количество звонков относительно просто. А вот получить ответ на вопрос, со сколькими уникальными клиентами мы действительно поговорили и что произошло с ними после этого, — задача уже интереснее.

Один человек мог позвонить с нескольких номеров. С одним клиентом могут быть связаны несколько сделок. По одному номеру может обращаться целая семья. И если просто считать уникальные телефонные номера, это еще не всегда будет означать уникальных клиентов.

Дальше нужно определиться, какие разговоры мы вообще учитываем, как связываем их с CRM, какие стадии интересуют руководителя и какие результаты должны попадать в отчет.

В зависимости от используемой телефонии, настроек Битрикс24 и требований к аналитике стандартных инструментов может оказаться недостаточно. Тогда понадобится отдельный отчет, доработка или BI-аналитика. Для облачной и коробочной версий Битрикс24 технические способы реализации будут различаться.

Неверно начинать с просьбы просто сделать красивый отчет по звонкам. Сначала стоит определить, что именно руководитель хочет узнать о работе отдела.

• Нагрузку сотрудников?
• Скорость обработки новых обращений?
• Охват клиентской базы?
• Эффективность повторных контактов?
• Качество работы конкретного менеджера?

Это разные управленческие вопросы. И отвечать на них одной цифрой бессмысленно.

Так 200 звонков — это много или мало?

Вернемся к нашему первоначальному вопросу. Менеджер сделал 200 звонков. Много это или мало — по одной только цифре этого не понять.

Понятия не имею.

Для начала надо узнать, сколько из них превратились в реальные разговоры, со сколькими уникальными клиентами сотрудник связался и чем он вообще занимался. Обрабатывал новые заявки? Согласовывал подборы? Сопровождал туристов перед вылетом? Возвращал старых клиентов?

А потом посмотреть, что изменилось после этих звонков. Сколько клиентов получили нужную информацию, у скольких появился следующий шаг, кто продвинулся к бронированию, а кто так и остался ждать.

Может оказаться, что 200 звонков — это прекрасный результат. А может выясниться, что менеджер весь день был невероятно занят, но половина нужных клиентов до него так и не дождалась.

Количество звонков показывает, насколько активно работал телефон. А вот насколько хорошо работал отдел продаж — это уже совершенно другой вопрос.